Sudan Airways between the reform & mismanagment

Dear All...
I found this interesting and relevant artcile in Al Raay alaam newspaper today, this is part one. I believe it sheds some light on the management side of the crisis of this company.
I believe it should be useful....


العلل التى لازمت شركة الخطوط الجوية السودانية فىمسيرتها
بقلم:مهندس/يوسف محمد مصطفى*
نبدأ بما عليها حيث نتناول فى هذا المقال بعضا من المواضيع التى نحسب أنها مهمة، ربما أكثر أهمية من غيرها، فى تشخيص العلل التى لازمت شركة الخطوط الجوية السودانية فى مسيرتها. و من هذه العلل ما هو منسوب الى تعاقب الادارات، و منها ما هو منسوب الى غياب الرؤية المستقبلية والاستراتيجيات اللازمة لتحقيقها، و منها ما هو منسوب الى الحلول المسكنة، ومنها ما هو منسوب الى التناقض فى اتخاذ بعض القرارات المؤثرة، و منها ما هو منسوب الى ظاهرة الحلفا�� و الخصوم و المكابرين. بالاضافة الى ذلك فهنالك التركيبة البشرية غير المتجانسة و الممزوجة باعوجاج فى الثقافة المؤسسية، وهناك التدهور التراكمى بفعل الزمن، و هناك موقف الدولة من الشركة المتسم باللاحرب و اللاسلم.وتيرة تعاقب المديرين العامين
اذا استثنينا المرحوم عبدالباقى محمد، طيب الله ثراه، و محمد الأمير الأمين، أطال الله فى عمره، فان الشركة تعاقب على ادارتها حوالى احدى عشر مديرا عاما منذ 1977 منهم خمسة من داخل الشركة و ستة من خارجها. و فى المتوسط فان العمر الادارى للمدير العام حوالى سنتين و نصف يكون قضاها فى تغييراته الادارية من هيكلة و اختيار و تسكين الأركانحرب و القيادات الموالية له.
و اذا اختزلنا المهام الرئيسية للادارات المتعاقبة فى أولا ايجاد حلول جذرية للمشاكل المو######## و ثانيا احداث نقلة نوعية الى وضع أفضل فان كلا المهمتين تحتاج الى تخطيط سليم، و تحتاج الى موارد بعينها، و تحتاج الى وقت كاف، و فوق هذا وذاك تحتاج الى عزيمة راسخة لتحقيق النجاح. و لكن فترة العامين أو الثلاثة فهى قطعا لا تكفى أى مدير عام ليحدث التغيير أو النقلة المنشودة، الأمر الذى حدى بكثير من الادارات المتعاقبة لأن تركن الى الممارسات التسكينية متجاوزة المسألة الجوهرية. و المسألة الجوهرية هنا المقصود بها ايجاد رؤية مستقبلية واضحة ثم بلورة استراتيجيات و خطط لتحقيق الحلم فى ظل قيادة ادارية فاعلة. و العبرة بالنتائج و ليس بالحلم وحده.غياب الرؤية المستقبلية و الاستراتيجيات اللازمة لتحقيقها
لم يحدث أن أجمع القائمون على أمر سودانير على رؤية مستقبلية واضحة و موحدة تتكامل فيها الاستراتيجيات و الخطط و تتواصل فيها الجهود لتحقيق الحلم الذى نحسب أنه ينقل الشركة الى آفاق تزاحم فيها مثيلاتها من شركات الطيران بل و تتفوق عليها. و بدلا عن ذلك تعاقبت الادارات و كل واحدة تأتى برؤيتها التى تعتقد انها لا يأتيها الباطل من بين يديها و لا من خلفها الى أن يتضح لها فى نهاية المطاف أن تلك الرؤية، ان وجدت، لم تحقق شيئا مما كان يرجى. هذا بالطبع لا يعنى ان الادارات المتعاقبة قد فشلت بالكامل و لكن التغيير الذى أحدثته اما أن يكون ذا أثر محدود أو أنه فى غير المكان أو فى غير الزمان. و هذا ان دل على شئ انما يدل على غياب الرؤية الموحدة و تباين الأولويات و أن أفق التخطيط كان قصيرا جدا بحيث لا يكاد يكون له أثر ايجابى.الركون الى الحلول المسكنة
هذه هى سياسة الهروب من جوهر القضية و التعامل مع مظهرها فقط. و الحقيقة هى أن المظهر قد يختفى مؤقتا بفعل الحلول المسكنة و لكنه سرعان ما يطفو الى السطح ما دام جوهر المشكل قائم. و المعضلة فى ممارسة هذه السياسة هى أن الادارات التى ركنت اليها حولتها بقدرة قادر الى حلول مستمرة ترتبت عليها تبعات كبيرة انعكست سلبا على الأدا��. و أصدق مثال هو ايجار الشركة لطائرات البوينج 727 بصورة عرضية فى نوفمبر 1997، لكن توالت الايجارات العرضية تلك حتى ديسمبر .2001 و مثال آخر هو ايجار طائرات الترايستار فى الفترة التى أعقبت ارجاع طائرات الايربص 300 الى أصحابها فى نهاية .2002 و طائرات البوينج 727 و الترايستار معلوم أنها تقادمت فى العمر و فى التكنولوجيا حيث أن تكاليف تشغيلها مرتفعة جدا بسبب استهلاك الوقود العالى من جهه و بسبب تكلفة طواقم القيادة من جهه أخرى ، اضافة الى تأخير السفريات بسبب مشاكل الصيانة المتكررة. ومحصلة هذين المثالين كانت أن تراكمت مديونيات الايجار الى حد عجزت الشركة عن تسويتها مما تسبب فى ارباك العمليات التشغيلية.
و المزعج فى الحلول التسكينية هذه، أو كما يسميها البعض سياسة اطفا�� الحرائق، هى أنها استحوذت على جل وقت الادارات مما عتم عليها فى أن تستجلى أى رؤية مستقبلية تخرج الشركة من النفق الذى هى فيه.التناقض فى اتخاذ بعض القرارات المؤثرةهذا التناقض هو نتاج السياسات و الممارسات المتباينة التى انتهجتها الادارات المتعاقبة. فمثلا يقوم مدير عام بابرام اتفاقية توكيل عام مع احدى المؤسسات فى السعودية أو الأمارات العربية، و ما أن يعقبه مدير عام آخر حتى يقوم بالغا�� تلك الاتفاقية و ابرام اتفاقية بديله مع مؤسسة أخرى. مثال آخر هو استحداث التعاقد مع مراكز بيعية تجارية من قبل مدير عام بهدف زيادة المبيعات ثم يعقب ذلك المدير مدير عام آخر فيلغى تلك الاتفاقيات. مثال ثالث هو طائرات الفوكر 50 التى قررت احدى الادارات شرائها فى 1989 لتأتى ادارة لاحقة و تقرر التخلص منها بالبيع، ثم لتأتى ادارة لاحقة لتقرر شرا�� طائرات الفوكر 50 مرة أخرى. و قد وقعت هذه التناقضات فى قرار استراتيجى و فى بحر خمس عشرة سنة. و مشروع التقاعد الاختيارى لتقليص ما عرف بفائض العمالة الذى نفذته الشركة فى عام 1997 ضمن استعداداتها للخصخصة أغرى كثيرا من العاملين بقبول الحافز المادى و ترك وظائفهم لتعود الشركة و تكتشف بعد وقت وجيز أن نقصا حادا فى العمالة قد وقع فى بعض المواقع مما اضطرها لتشغيل عمالة بديلة. و من ضمن تلك العمالة منسوبو الخدمة الالزامية الذين دفع بهم الى مواقع حساسة فتسببوا فى حرج كبير على الشركة بسبب الارباك الذى أحدثوه للسفرية الرئاسية التى أقلت رئيس الجمهورية و ضيفه الرئيس منلس زناوى من الخرطوم الى بورتسودان.و صنوا للتناقض هو التردد فى اتخاذ القرارات. ففى مجال مشاريع الشركة الاستثمارية اجتهدت بعض ادارات الشركة فى الترويج لجذب مستثمرين لكل من وحدة المعدات الارضية ووحدة تموين الطائرات لتحديثها و لكن نسبة للتردد فى اتخاذ القرارات بشأنها فقد فقدت الشركة تلك الفرص الاستثمارية التى لاحت فى حينها. هناك أموال قدرت بحوالى 50 مليون دولار دخلت خزينة الشركة على فترة من الزمن عبارة عن تعويض من الأمم المتحدة عن خسارة حرب الخليج ، و قيمة بيع طائرتى الفوكر 50، بالاضافة الى تعويض التأمين عن طائرتى البوينج .737 و لكن للأسف الشديد ابتلعت تلك الأموال فى باطن الشركة و كأن شيئا لم يكن، اذ كان يمكن أن يعاد استثمارها فى شرا�� طائرات بديلة للحفاظ على أصول الشركة و بالتالى استقرار خدمات الشركة.
و الحقيقة المؤسفة هى أنه لا توجد بالشركه آلية أو نظام فاعل ليضطلع بالرصد و التحليل و الدراسة لتقييم الآثار المترتبة على التناقض و التردد و التباطؤ فى اتخاذ القرارات، الاستراتيجى منها و الادارى، و فى الأفعال التى تصدر أو السياسات التى تنتهج من قبل الادارات المتعاقبة فتمر مرور الكرام و كأنها لم تحدث. و الشاهد هو أن هذه الآثار حتى و لو كانت محدوده فى شكلها الآحادى الا أن آثارها التراكمية تكون عظيمة على المدى البعيد الأمر الذى لم تتنبه له الدولة و لم تحتاط له ادارات الشركة المتعاقبة.
ظاهرة الحلفا�� و المكابرين و الخصوم
هذه الظاهره يبدو أنها بدأت عقب أحداث يوليو 1970 حيث بدأت السياسة تدخل بشكل سافر فى شئون الشركة الداخلية. فقد تمت اعتقالات و تسريح لكثير من العاملين بفعل المكايدات الشخصية و ربما الجماعية، ثم من بعد ذلك دخل الاتحاد الاشتراكى المايوى حلبة العمل النقابى و السياسى فعمق ظاهرة الحلفا�� و الخصوم فى أوساط العاملين. و للأسف الشديد امتدت الظاهرة حتى اليوم.
فكل مدير عام جديد سرعان ما يجد له حلفا�� من بين الاداريين و العاملين يسعون الى احتوائه و توجيه سياساته فيقفون معه و يدعمونه. و بالمقابل هناك مجموعات تجد نفسها على النقيض لأن أجندتهم لا تتوافق مع المدير العام و مجموعته، و عليه تعمل على تقويض نظامه بشتى الوسائل، الظاهر منها و الخفى. و ما أن يأتى مدير جديد يكون مواليا لمجموعة المعارضة السابقة حتى تسرع تلك المجموعة لاحتوائه و تتحول مجموعة المدير السابق الى المعارضة و هكذا يتكرر المشهد. و ما بين الحلفا�� و الخصوم هناك فئة المكابرين الذين يمسكون العصاة من وسطها و هم لا الى هؤلا�� و لا الى هؤلا��، و كل مبتغاهم هو أن لا يمسهم سو�� من أى طرف من أطراف الصراع.هذا الوضع خلق جوا غير صحى للعمل و استهلك جز��ا مقدرا من وقت العاملين فى صراعات جانبية فماتت روح الخلق و الابداع فى الأفراد ووهنت روح الجماعية التى كان مؤملا عليها لاحداث النقلة المرجوه.
نواصل فى الحلقة القادمة الجز�� الثانى من هذا المقال فى شأن ''ما عليها'' حيث نتطرق ان شا�� الله للتركيبة البشرية، و التدهور التراكمى، ثم موقف الدولة

* مهندس سابق سودانير
الراى العام
22.12.05

Arabic Forum